Elke afdeling doet haar werk naar behoren, en toch worden de doelstellingen niet gehaald.
Ik ben Peter van Roosmalen. Al meer dan 25 jaar werk ik waar planning, productie en onderhoud elkaar raken. Daar gaat het resultaat verloren, en daar vinden we het terug.
Verschillende uitgangspunten, geen gezamenlijk doel
Bedrijven zijn opgebouwd uit afdelingen. Doelstellingen worden verticaal uitgerold. Op het hoogste niveau is er soms een horizontale as, op celniveau zelden. Dat herken je zo:
KwaliteitNon-conformiteiten blijven terugkomen, en elke afdeling kijkt naar een andere.
BeschikbaarheidOnderhoud krijgt de schuld bij stilstand, terwijl de oorzaak vaak in de overdracht zit.
Volume en leveringDe planning klopt op papier, en toch eindigt de week met achterstand.
Data en automatiseringEr is data genoeg, maar signalen komen nergens terecht en niemand bewaakt wat tussen IT en de vloer gebeurt.
Mensen en samenwerkingAfspraken worden gemaakt, en de week erna liggen ze opnieuw op tafel.
Doelstellingen worden verticaal uitgerold: elke zuil krijgt haar eigen KPI's. Planning stuurt op leverbetrouwbaarheid, productie op output, onderhoud op beschikbaarheid. Elke zuil kan haar cijfers halen, en toch haalt het bedrijf zijn doel niet.
De KPI's die het resultaat werkelijk maken, zoals OEE, op tijd en volledig geleverd (OTIF) en doorlooptijd, hebben geen zuil als eigenaar. Ze leven in de ruimte ertussen. Precies daar gaat het mis: in de overdracht na onderhoud, in een planning die verschuift, in een signaal dat niemand oppakt.
Met een gemeenschappelijk doel schuiven de zuilen over elkaar. In die overlap zit de drijver. Duurzaam wordt het pas als die overlap georganiseerd wordt: een cel met één eigenaar, één bord en een moderator die het proces bewaakt. De cel beheert de overlap, niet de hele afdeling. Elke zuil houdt haar eigenheid. Het resultaat is cohesie.
De cel. De cel beheert de overlap, niet de hele afdeling. Onderhoud werkt ook voor andere cellen. De bordeigenaar en wie de dienst levert maken de afspraken, de moderator bewaakt het proces.
Hoe het werkt
Vijf stappen om de cirkels bij elkaar te krijgen. Eén methode, altijd dezelfde, welk uitgangspunt je ook hebt. Bij een escalatie herstellen we eerst de stabiliteit. Daarna dichten we stap voor stap de kloof tussen waar je staat en waar je wil staan.
1. ObserverenIk begin met kijken en luisteren. Ik volg de verschillende overlegmomenten en luister naar de productie. Is er flow? Is er stress? Hoe reageren mensen, welke sfeer hangt er? En welke KPI's worden door wie gevolgd?
2. De verbindende factorWe bepalen de verbindende factor: de leading KPI, meestal de output van het knelpunt, en wat en wie we daarvoor nodig hebben. Dat wordt het gemeenschappelijk doel waar iedereen voor aanspreekbaar is.
3. Een structurele meetingEen vast ritme, één of meerdere keren per dag. Per item een RACI. Eén persoon spreekt, de anderen luisteren. Elke eigenaar stelt zijn KPI voor en zegt wat hij nodig heeft om zijn doel te halen. Taken en afspraken worden opgevolgd tot ze afgerond zijn.
4. Het bord als gedeelde werkelijkheidElke implementatie start met dezelfde kern: de tegels en de uur-op-uuropvolging. Waar het gesprek vastzit, kijken we samen naar het bord in plaats van naar elkaar. Het brengt de discussie terug naar de feiten.
5. Een moderator die blijftVanaf dag één leid ik een interne moderator op. Die neemt het bord over en bewaakt het proces, niet de inhoud. Ik ben geslaagd als het zonder mij blijft draaien.
Borden die het proces sturen
Een bord doet voor mensen wat een SCADA doet voor een installatie: een synoptisch overzicht om het proces te sturen. We volgen daarbij de niveaus van het Purdue-model, zodat we geen nieuw model hoeven uit te vinden.
L1 · per uur
Het uur-op-uurbord
Voor wie in de flow werkt. Loopt het volgens plan, en zo niet, waarom?
L2 · per dag, 2x per dag of per shift
Het celbord
De cel met haar diensten: onderhoud, planning, kwaliteit. Hier leeft de overlap en worden de dienstafspraken gemaakt.
L3 · per dag
Het sitebord
De cellen rollen op tot één beeld van de site. Spanningen tussen cellen worden zichtbaar, zoals onderhoud dat minder mensen heeft dan het werk vraagt.
In een kleiner bedrijf vallen L2 en L3 samen. In grotere bedrijven rolt het verder op naar de groep. Daarover meer op piam.tech.
Flow
GembaNomads
Vindt het knelpunt dat het tempo bepaalt en lost het op met je mensen. Leidt de interne moderator op. Met een ingebouwde exit.
Houdt het gaande
De interne moderator
Een CI-persoon: coach in de technieken, niet in het product. Bewaakt het ritme, de afspraken en de escalaties, ook als de druk stijgt. Bij voorkeur twee per site.
Beslist
De bordeigenaar
De inhoud blijft bij wie het proces draagt. De eigenaar zet de KPI's samen met wie de dienst levert. De moderator bewaakt hoe er beslist wordt, de eigenaar beslist wat. Human in command.
Escalatie: groen, geel, rood
Groen
Onder controle. Ook als een KPI rood staat, zolang er een plan is dat loopt.
Geel
Een probleem is gemeld, de schade is ingeperkt en een grondige oorzaakanalyse (8D) is aangekondigd. Geel wordt beloond: wie vroeg meldt, voorkomt rood.
Rood
Een escalatie zonder plan, hoogstens ingeperkt. Dan geldt een ander regime, tot er een plan is.
De bordeigenaar of zijn leidinggevende roept de status uit. De moderator stelt voor en noteert neutraal. De status is voor iedereen zichtbaar en rolt op in de hiërarchie.
Het bord groeit mee
Geschreven bord
Digitaal bord
Gekoppeld aan data
Ondersteund door AI
Automatisering is geen zuil, maar een verbindende factor. Met piam.tech groeit het bord van een whiteboard naar een digitaal bord, gekoppeld aan je data en ondersteund door AI. Of we bouwen verder op de technologie die je al gebruikt. De methode bepaalt, niet de tool.
Vanaf enkele borden is automatisering bijna een must. Manueel oprollen kan, maar kost veel werk en is foutgevoelig. Elektronisch worden de afgeleide KPI's automatisch getoetst aan de doelen van de afdelingen.
Twee bedrijven, verschillende symptomen. Telkens dezelfde drijver, dezelfde beweging van los naar de cel, en telkens nemen de mensen van het bedrijf het bord over.
Drijver: efficiëntie
Producent van industriële poorten
VraagstukHetzelfde volume met minder mensen. Poorten die te laat op bestemming kwamen, kwaliteitsproblemen, verschoven timings in de productie en een onstabiele output.
De bewegingProductie en kwaliteit zochten de oorzaken samen aan één bord, met één vaste aanpak en een dagelijks ritme. Betere organisatie en flow, minder zoeken naar onderdelen.
ResultaatNon-conformiteiten van 11 naar 5 per dag, cadans +24%, oventijd van 12 naar 8 uur. Door een betere flow minder medewerkers nodig, zonder harder te werken.
Een geschreven bord volstaat om te starten. De moderator en de eigenaar van de data bespreken het samen met het team.
Drijver: efficiëntie
Procesbedrijf in de chemie
VraagstukEen zwaar verstoorde productie, een dunne middenlaag en signalen die nergens terechtkwamen.
De bewegingSamen met het team een bord opgebouwd met vaste escalatieregels, zodat elk signaal een eigenaar kreeg.
ResultaatEen stabiele wekelijkse output, met interne moderatoren die het overleg aan het bord zelf leiden.
Het digitale bord van piam.tech. De interne moderatoren nemen het bord over.
Hetzelfde patroon in logistiek, metaalverwerking en andere industriële bedrijven.
Twee manieren om samen te werken
GembaNomads
De flow. In Flow We Trust.
Het knelpunt vinden en oplossen, samen met je mensen. Flowscan, transformatie, interim met exit, coaching en de opleiding van interne moderatoren.
bereid bent de afdelingen samen aan tafel te zetten, jezelf inbegrepen
bewijs zoekt, geen rapport
Niet als je
iemand zoekt die snel het vuur blust en vertrekt
een tool wil kopen zonder dat de manier van werken verandert
vindt dat het probleem alleen bij je mensen ligt
Over Peter
"Ik heb mijn hele loopbaan systemen moeten bouwen omdat de juiste tools ontbraken. Nu bouw ik ze zo dat jullie mensen dat niet meer hoeven."
Onderhouds- en automation engineer, projectleider, plant manager, general manager en operations director. Al meer dan 25 jaar, in Europa en daarbuiten, met een achtergrond in onderhoud, manufacturing engineering en continuous improvement, in automotive en automatisering.
2001. Ik kies voor manufacturing engineering, omdat ik inzie dat succes alleen multidisciplinair te halen is. Ik bouw systemen op de naad tussen productie, kwaliteit en onderhoud.
De jaren daarna. Als plant manager, general manager en operations director leer ik dat systemen alleen werken als de mensen ze samen dragen.
Vandaag. Cohesie organiseren: een gemeenschappelijk doel, cellen met één multidisciplinaire eigenaar, een bord als gedeelde werkelijkheid, en een moderator die het ritme bewaakt.
Plan een kennismaking
Een eerste gesprek van een uur, vrijblijvend. Vertel me waar je wil starten.
